Alan Simmonds & David Gilmour著．唐慧文譯 2005/12/20
資訊科技管理研究所（IT Governance Institute；ITGI)最近進行的一項國際調查報告發現，委外(outsourcing)服務的買方對於服務供應者的不滿意度日增，有提前終止委外合作關係的趨勢。
接受意見調查的機構中，有76%把至少一項的IT服務委外處理，但卻只有25%的受訪機構已建立一套管理委外合約的制度。
委外管理制度包括訂定必要的職責、角色、目標和控制方法，以因應未來的變化，並管理委外服務的推動、維護、績效、成本與控制。
這是企業組織和服務供應商必須主動採取的一種流程，才能以共同的、一貫的和有效的作法來安排委外事務。
委外是一種策略性的手段，必須充分管理。ITGI出版的《委外管理》(Governance of Outsourcing)一書建議用下列步驟妥善管理委外合約：
步驟一：檢查組織採用的商業與營運策略，以確定委外是可接受而且可行的作法。
這麼做可認清哪些是核心的業務；核心業務不應該委外。委外關係的類型視服務使用者的需求而定。委外任務如果是個別獨立的、一貫的而且性質單純的，那麼委外關係就以市場為基礎(提供的服務可能被包裝成「型錄」物件--可個別辨識的服務單元，有固定的單位價格，而且服務性質的定義明確)，實施的成本比較低。至於更複雜、更長期的委外服務，就需要採取整合式或合夥式的作法。
步驟二：作出委外的策略決定後，立刻建立委外管理的流程與架構。
這麼做可確定用一種正式的作法，來管理委外生命周期的各項元素，並且讓各個相關人士更了解自己的目標、預期、角色與職責何在。透過管理程序表把這些形式化，可奠定妥善的合約基礎。絕不要把有缺陷的流程委外處理。如果連自己的組織都管理不來，委外服務供應商也不大可能辦得到。
步驟三：確定適當人士了解委外的需求，並加以量化和合理化。找可靠的、勝任的、且能提供組織所需資源的供應商，來提供委外服務。
這有助於發展資訊徵求(request for information；RFI)。建議徵求(request for proposal；RFP)形成後，隨即邀請回應RFI的服務供應商提出他們的RFP提案。
步驟四：合約生效12到14個月後，計劃重新議約。
這應該是委外管理制度內含的一個標準流程。在這個階段，服務等級協議(service level agreements ；SLA)與操作層協議(operating level agreements；OLA)被界定成管理流程的組成要素。如果這份委外合約是全球性的，而且對組織(特別是跨越不同地理區的組織)內的多重部門提供服務，那麼合約就務必包含適用於每個國家和每一種正式商業情況的附帶協議。
步驟五：主動找即將派駐到委外服務公司的職員，以及留在組織內的職員溝通。
不斷藉面談、巡迴說明會、研討會、簡報會和通訊加強溝通，有助於減輕委外過程帶給員工的焦慮不安。主動的溝通誠意令人欣賞，而且比被動的反應更能控制結果。
步驟六：建立一套以合約約束的過渡期計畫(把服務提供者的角色轉移給供應商)，並且在過渡期的每個階段取得雙方的簽字同意。
要改變商業流程、營運模式以及產品與服務的開發與提供，需要事前規劃，這是在商議整個委外服務合約的過程中不可或缺的一環。過渡期計畫必須給委外服務的績效訂出基準和衡量標準，並協助管理推行計畫所用的成本。
步驟七：確定在日常的監控之外，也作定期性的評量(包括內部與外部)，因為持續的委外合約管理是一個主動的過程。
這有助於確定服務供應商會持續增加附加價值，也可當作是否重新議約或終止合約的評估依據。
接受ITGI意見調查的企業組織表示，委外的兩大主要原因是：公司內部缺乏必要的專業技術(48%)，以及有必要降低成本(42%)。不過，增添附加價值的重要性比降低成本更要緊。
委外合約還可能帶來更大的利益：改善服務的品質、可調節的彈性、加強風險管理，以及釋出內部資源，以便專攻附加價值高的核心業務。
把委外當作策略性的商業工具，並作必要的妥善管理，企業就可望體驗到上述的利益，同時也能獲得競爭優勢，並提昇股東權益。
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